Svakodnevno više ili manje iskusni zaposlenici odlaze iz poduzeća, a svaki od njih nosi dio znanja i iskustva specifičnog za tvrtku i njezine procese. Otkrivamo kako izračunati koliko poslodavca košta odlazak zaposlenika, bilo da njegov posao preraspodijeli među preostalim zaposlenicima ili zaposli novoga kandidata.
Piše: dr. Marija Paladin, voditeljica područja za ljudske resurse
Trošak neželjenog odlaska zaposlenika iz tvrtke može uključivati nekoliko čimbenika od kojih neki jesu, a neki nisu, direktno mjerljivi. Obje kategorije mogu imati dugoročne posljedice za tvrtku koje se mogu kvantificirati u vidu troškova neželjene fluktuacije kadra kao odljev znanja i iskustva. U nastavku predstavljamo neke od čimbenika koji se moraju uzeti u obzir pri izračunu troškova neželjenog odlaska zaposlenika iz tvrtke.
NAJČEŠĆI TROŠKOVI NEŽELJENE FLUKTUACIJE
• Gubitak znanja i iskustva
Kada zaposlenici napuštaju tvrtku, odlaze sa svojim znanjem i iskustvom, što može značiti da će drugi zaposlenici u tvrtki morati preuzeti njihove zadatke ili će biti potrebno zaposliti novo osoblje. U svakom slučaju to će rezultirati dodatnim troškovima prekovremenih sati rada drugih zaposlenike i obuku te uvođenja u posao novih kandidata.
• Troškovi zapošljavanja novog kandidata, koji mora zamijeniti zaposlenika koji je otišao
Proces zapošljavanja uključuje razne troškove, kao što su oglašavanje slobodnog radnog mjesta, trošak rada zaposlenika u kadrovskoj službi za zaduženja u svim fazama procesa zapošljavanja (od pregledavanja prijava, obavljanja intervjua, provjere preporuka, organiziranje liječničkih pregleda i osiguranja, do svih drugih administrativnih i materijalnih zadataka vezanih uz zapošljavanje osoblja), troškove mentora i instruktora za obuku i dr.
• Trošak niže produktivnosti
Novozaposleni, ma koliko iskusan bio, neće moći odmah postići istu produktivnost kao kompetentan zaposlenik koji odlazi. To uključuje investiranje vremena za obuku, a ne posao, gubitak radnog vremena i/ili produktivnosti zbog prilagodbe novom radnom mjestu. Što istovremeno znači gubitak produktivnosti u usporedbi s optimalnom radnom produktivnošću iskusnog zaposlenika koji napusti tvrtku.
• Trošak gubitka kupaca i s time povezanih prihoda
Ako tvrtku napusti zaposlenik koji je zadužen za svoj portfelj klijenata, koji tvrtki donosi važne prihode, ti klijenti/kupci mogu jednim djelom istovremeno napustiti tvrtku i ‚otići sa zaposlenikom‘. To svakako može rezultirati gubitkom kupaca i imati dugoročan učinak na poslovanje tvrtke. Osim gubitka prihoda, to potencijalno znači dodatne troškove povezane s pronalaženjem novih kupaca i stjecanjem novih poslova. Ako zaposlenik koji odlazi ima važnu ulogu u stvaranju prihoda tvrtke, neplanirani i neželjeni odlazak može biti za organizaciju jako skup.
• Troškovi gubitka ugleda
Ako zaposlenici odluče napustiti tvrtku zbog loših uvjeta rada ili nezadovoljstva menadžmentom i spremni su to komunicirati različitim kanalima, to utječe na kvarenje brendinga tvrtke u javnosti, a zatim i negativno utječe na buduće poslovanje. Posredno se to može očitovati, na primjer, u interesu manje kompetentnih ili manje angažiranih kandidata za slobodna radna mjesta što znači manju produktivnost u odnosu na optimalnu radnu produktivnost kompetentnog i/ili angažiranog osoblja.
• Troškovi nezadovoljstva zaposlenika koji ostaju
Preoterećeni i nezadovoljni zaposlenici postaju manje angažirani, potom manje produktivni, a to smanjuje prihode ili, drugačije rečeno, može uzrokovati troškove i uz to se povećava mogućnost dodatne neželjene fluktuacije i narušenog ugleda tvrtke. Ti se troškovi mogu mjeriti putem anketa zaposlenika ili procjenom troškova smanjene produktivnosti uzrokovane nezadovoljstvom zaposlenika.
• Troškovi zastoja na važnim projektima
Neke situacije su posebno osjetljive, na primjer, kako procijeniti trošak odlaska člana tima koji vodi važan i kompleksan projekt. Kako procijeniti troškove ako ode zaposlenik koji najbolje poznaje i vodi jako važan projekt ili proces. Uz gore navedene troškove, potrebno je dodati i procjenu troškova koji proizlaze iz rada ili nerada na projektu te smanjenu funkcionalnosti procesa. Troškovi kašnjenja projekta koji su posljedica odlaska projektnog vođe mogu se kvantificirati u smislu neostvarivanja ili nižih ostvarivanja ciljeva projekta, kašnjenja u isporuci robe ili usluga, kašnjenja u uvođenju novih proizvoda na tržište itd.
Izračun troškova neželjenog odlaska osoblja iz poduzeća može uključivati svakog od gore navedenih faktora i njihov zbroj ili samo pojedine stavke. Naravno, treba naglasiti da su neki troškovi, poput gubitka znanja i iskustva teže mjerljivi nego neki drugi. U nastavku rada pokušat ćemo procijeniti troškove na fiktivnom slučaju i objasniti metodološka polazišta na kojima se temelji.
ŠTO ZNAČE TI TROŠKOVI U EURIMA?
Za početak, zamislimo slučaj za odlazak stručnjaka koji, osim rada na složenom procesu, vodi važan projekt od kojeg se tvrtka nada optimizaciji i smanjenju troškova rada jednoga od poslovnih procesa koji iznose 10.000 EUR mjesečno za 20%.
Zamislimo da odlazak stručnjaka znači (samo) 3 mjeseca kašnjenja u realizaciji projekta jer ipak ne ovisi sve samo o njemu. Proizlazeći iz podataka kvantificiranih na tom primjeru, u nastavku ćemo u tablici ocijeniti trošak zamjene zaposlenika koji ne obavlja kompleksne zadatke i moguće ga je brzo uvesti u posao. A onda i iskusnog zaposlenika, stručnjaka, koji treba više iskustva, kako bi mogao posao obavljati samostalno, ali ipak ne ide za rukovoditelja.
Procjena troškova zamjene stručnog djelatnika na složenom procesu
(dodatna opcija: vođenje važnog projekta)
Kliknuti za uvećanje tablice
ŠTO NISMO UZELI U OBZIR PRI IZRAČUNU
U izračunu nismo uzeli u obzir trošak uključivanja vanjskih agencija za zapošljavanje u proces selekcije za zapošljavanje pojedinca na poziciju u ovom primjeru, niti angažiranje specijaliziranih agencija za identifikaciju kadrova (tzv. headhunting) koji može značiti trošak u visini nekoliko plaća predviđenih za traženu poziciju.
Isto tako, nisu uzeti u obzir troškovi održavanja i ažuriranja aplikacija koje se koriste za potrebe procesa zapošljavanja (od klasičnih softverskih alata do platformi za prijavu na natječaje i sl.). U izračunu nije uključeno (iako smo svjesni toga) da plaća koju očekuje stručnjak može biti znatno viša od prosječne plaće, a time i trošak smanjene produktivnosti može biti veći. Isto vrijedi i za troškove vezane uz nezadovoljstvo i preopterećenost te prekovremeni rad preostalih zaposlenika.
Izračun također nije uzeo u obzir moguće opsežnije potrebe za osposobljavanjem za samostalan rad (neki poslovi, od jednostavnih poslova do vrhunskih stručnjaka, zahtijevaju kraću ili dužu obuku za specifičnosti pojedinog proizvoda, procesa ili usluge, ponekad i do godinu dana, koja završava teoretskim i praktičnim ispitom, kako bi kandidat mogao uopće započeti samostalan rad i osigurati odgovarajuću razinu produktivnosti).
Većinu troškova i razdoblje do pune funkcionalnosti novog kandidata ćemo pokušati navesti i zaokružiti što realnije i na temelju praktičnog iskustva. Kvantificirani primjer predstavlja realnu procjenu koju je moguće još detaljnije raščlaniti i još preciznije procijeniti potencijalne troškove neželjenog odlaska osoblja iz tvrtke.
Za potrebe ovog teksta bit će dovoljno, no za uvid za kadrovsku praksu u realnom poslovanju poduzeća važno je da su troškovi što preciznije identificirani i raščlanjeni. Samo na taj način poslodavcu mogu biti što korisniji kao osnova za planiranje daljnjih aktivnosti na sprječavanju neželjenih odlazaka i njihovom upravljanju kada do njih dođe.
UMJESTO ZAKLJUČKA
Znamo da više ili manje iskusni zaposlenici svakodnevno odlaze iz poduzeća, a svaki od njih nosi dio znanja i iskustva specifičnog za tvrtku i njezine procese, a koje ni najkvalificiraniji kadrovi koje pridobijemo s tržišta rada neće moći znati u trenutku zaposlenja. Svaki odlazak poslodavca nešto košta, čak i ako tvrtka ne zamijeni kandidata koji odlazi, već preraspodijeli posao među preostalim zaposlenicima. Što je preraspodijeljeni posao opsežniji i zahtjevniji, to prije ti troškovi mogu premašiti uštedu troškova rada zaposlenika koji je otišao.
Dvije ključne lekcije
Potrebno je identificirati ključne točke koje generiraju najviše troškova na koje tvrtka ima izravan utjecaj u slučaju zamjene osoblja, zapošljavanja i postizanja pune radne produktivnosti novozaposlenih kandidata te ih treba optimizirati.
Činjenica da je potrebno ulagati u očuvanje postojećih produktivnih i ključnih kadrova koji dobro poznaju procese tvrtke i čiji bi odlazak zahtijevao dugotrajniju ili težu zamjenu više nije samo trendovska izjava HR stručnjaka, već realnost tržišta rada i organizacija koja žele zadržati konkurentsku prednost pred konkurencijom te ukoliko žele minimizirati troškove koji su posljedica neželjene fluktuacije pada produktivnosti.
